Узнайте, что делать, когда все ваши предложения к начальству оказываются выброшенными в мусорную корзину. Если ваш босс раз за разом отметает все предлагаемые вами идеи, то это еще не означает, что ваши дела безнадежно плохи. Университет Восточной Калифорнии провел новое исследование, проливающее свет на причину подобного поведения руководства: оказывается, шеф может элементарно бояться вашего успеха, так как он потенциально станет угрозой для его положения в компании.
Это то, что у нас было раньше, но как-то заблудилось в ходе этой экстремальной турбо-капиталистической эпохи. «Если мы сможем это сделать в Германии, мы получим ее повсюду». Это видение, которое у вас есть. Как вы думаете, мы оба увидим, как корпоративная культура меняется, так как вы хотите, чтобы она была с другими конкурентами? И чем больше мы это делаем, тем больше мы ощущаем потенциал и все больше и больше людей, которые только пришли и сказали, да, Патрик, вы правы, мы там. Коуден и его новая книга «Перезапуск». «Конец экономики, как мы ее знаем».
Исследователи исходят из анализа работы крупной нефтедобывающей компании. В итоге они заключили, что начальник, ощущающий шаткость своего положения, куда чаще отвергает интересные предложения своих подчиненных. Поэтому последним стоит хорошо знать, как завоевать уважение начальства и впоследствии стать авторитетным в коллективе.
Отныне человек считается! Книга опубликована сегодня и очень вам благодарна! Высказывания наших собеседников отражают их собственные взгляды. Любой, кто инициирует процессы изменений, должен быть подготовлен для большого встречного ветра от своей компании. Удивительно видеть, насколько велика устойчивость организаций. Интересная вещь о них заключается в том, что никто не знает, откуда они. Они, безусловно, имеют какое-то отношение к размеру и бюрократии, даже к чему-то более распространенному, поскольку культура компании может привести к негативному отношению к изменениям.
Разобравшись с собранной статистикой, ученые провели второй этап эксперимента. Всех респондентов разделили на «боссов» и «подчиненных». Вместе они собрались в одном помещении и смоделировали классическое офисное совещание. Как оказалось, неуверенный в себе босс мало того что игнорирует предложения подчиненных, так еще и дает особо инициативным советчикам плохие отзывы. У такого босса стать доверенным сотрудником очень непросто.
Как и в отдельных случаях, личное перенапряжение некоторых сотрудников может блокировать целые подразделения. Дело в том, что очень немногие люди любят быть на месте, но взаимодействие с другими иногда может привести к странным механизмам. Именно по этой причине управление изменениями или управление процессами изменений в основном является основной задачей руководителей.
Такое отношение к тому, чтобы ничего не менять, потому что все идет хорошо, по моему опыту, чрезвычайно опасно. Прежде чем вы это узнаете, это поведение достигло точки невозврата. Позвольте мне проиллюстрировать это на примере нашей компании: наш основной бизнес, основанный на больших системах хранения данных, работает очень хорошо. Тем не менее мы заставили себя смотреть вправо и влево. Например, в начале мы увидели, что центры обработки данных становятся все более виртуализированными и управляются программным обеспечением.
На самом деле, вычислить плохого начальника очень легко. Плохому шефу свойственно полагать, что делигируя обязанности подчиненным, он демонстрирует собственную некомпетентность. На самом же деле систематически бойкотируя рациональные предложения своих коллег, плохой босс снижает их мотивацию и вредит общей эффективности работы.
Вот почему мы все сделали в наше время, чтобы быть на переднем крае этой темы. Конечно, это изначально вызвало путаницу - особенно среди наших собственных людей. Но клиенты также спрашивали нас, почему мы это делаем. Они не могли понять, что мы активно продвигаем дискуссию, которая в конце концов может заставить нас отследить ветку, в которой мы сидим.
Но так оно и есть: если мы этого не сделаем, это сделает кто-то другой. И тогда мы предпочитаем сами определять правила нового мира. Если вам нужно защищаться как компания, вы, как правило, уже слишком поздно. Нелегко заставить людей волноваться об изменениях. Оставлять собственную зону комфорта обычно сложно для нас. Именно поэтому руководители имеют очень важную задачу в этом процессе.
Как завоевать уважение у начальства? Если ваше предложение кажется вам вполне рабочим, но вы не уверены, что сможете уговорить шефа, попробуйте преподнести свою идею таким образом, чтобы не травмировать его самолюбие. Это означает примерно следующее:
На первых порах стать доверенным сотрудником у начальника будет непросто, но в конечном счете он осознает, что ваши успехи только укрепляют его положение.
Если они не смогут жить открытой культурой, способствовать доверию и мужественно продвигаться вперед, тогда бизнес может продолжать кричать от перемен - тогда ничего не изменится. Великие компании, которые потерпели неудачу. К сожалению, во многих компаниях между сотрудниками и начальниками есть невидимые траншеи. Это, конечно, не очень хорошее развитие, потому что это показывает отсутствие уважения - кстати, также со стороны менеджера к своей команде. Однако следует полагать, что это было настроено с большой осторожностью, как хорошо обученные и умные сотрудники.
Уважительное отношение работников к руководителю складывается постепенно, год за годом, и не так легко удержаться на этой высоте. Добиться это можно многими путями, но нужно исключить уважение, основанное на страхе. Тогда каждый работник будет горд тем, что работает в одной команде с человеком, к которому испытывает истинное уважение.
Если вы позже относитесь к ним так, как будто у них есть мозги в гардеробе при входе в здание, вы не должны удивляться, если он не близок к их мотивации и приверженности. Любой, кто хочет вдохновить свою рабочую силу на переориентацию, должен иметь возможность изобразить изменение как нечто правильное, важное и принципиально необходимое. Более интенсивные сотрудники участвуют в процессах изменения, тем легче они будут.
Список конкурентов, которые стали жертвами технологических волн, длинный. В настоящее время мы видим, что оцифровка также вынуждает компании в других отраслях участвовать в совершенно новых инновационных процессах. Теоретически всегда говорят, что все процессы изменений в корне подчиняются аналогичным структурам и процессам. Не потому, что сотрудникам нужен кто-то, чтобы вести их, а потому, что им нравится присоединяться к чьей-то стороне по общему делу. Смена стратегии не может быть просто развернута сверху вниз, вы должны обеспечить доверие и вдохновить свою собственную рабочую силу.
Мишель Монтень говорил: «Самое тягостное и трудное на свете дело – это достойно царствовать». Можно переосмыслить слова великого мыслителя и сказать: трудно управлять людьми, еще труднее – добиться от них искреннего уважения, потому что тот, кто управляет другими, поневоле становится для них воплощением силы, власти и вызывает лишь раболепное пресмыкание вместо заслуженного уважения и почитания. Всякому мудрому управляющему необходимо добиться уважения со стороны своего коллектива. Без уважения ни один руководитель не сможет продержаться на своем месте, потому что отсутствие его в отношении подчиненных к своем управляющему когда-нибудь обязательно пошатнет его устойчивое положение и подпортит его безупречную репутацию.
И то, и другое можно достичь только путем общения на всех уровнях. И не только не всегда, когда он вписывается в мусор. Но люди знают, что они не должны приходить ко мне с каждой мелочью. Хорошая беседа должна быть изучена - особенно, если вы босс. Потому что ваше собственное взаимодействие с сотрудниками определяет их благосостояние, приверженность и производительность. Как улучшить ваше общение с другими, раскрывается в этом посте.
Хорошее руководство имеет много общего с хорошей коммуникацией: успешные менеджеры сообщают цели компаний или их отделов сотрудникам понятным, мотивирующим образом и выигрывают их как сторонников. Особенно успешными являются те менеджеры, которые считают сотрудников своей индивидуальностью и уважают их как профессионалов. Потому что это усиливает самоотдачу адресата и повышает их мотивацию.
Существует огромное количество способов завоевания уважения у коллектива, все они описаны в специальной литературе, доступной любому из нас. Однако не каждая книга содержит все необходимые рекомендации, и для того чтобы максимально ознакомиться со всем, что предлагают исследователи, необходимо снабдить свою библиотеку целым ворохом книг, многие из которых впоследствии окажутся ненужными. Поэтому вместо того чтобы долго и бессмысленно расписывать подробности завоевательных мероприятий, более удобным будет вкратце остановиться на самых основных из них, с тем чтобы помочь каждому, кто стремится завоевать уважение сотрудников и друзей, справиться с этой нелегкой задачей.
Но хорошее общение достигает еще большего: оно увеличивает эмоциональную связь между вовлеченными сторонами. И эта связь также влияет на рабочую атмосферу, на то, как люди взаимодействуют друг с другом и веселятся у человека и производительность. Исходя из уровня одобрения заявлений, работники назначаются категориям «без эмоциональной привязанности», «низкой эмоциональной привязанности» и «высокой эмоциональной привязанности». Таким образом, коммуникация - это одна, если не правильная переменная для успешного управления.
Но как успешно описанный, успешный способ обращения к сотрудникам? Первым шагом к лучшему общению может быть запоминание того, насколько сложна такая легко понимаемая связь с другими людьми. Образ «внутренней карты» может помочь - метафора различных способов, которыми мы поглощаем и обрабатываем информацию.
Прежде всего необходимо заметить, что только искренняя заинтересованность другими людьми может стать отправной точкой, на которой может быть построено здание взаимного уважения. Существуют нехитрые правила, воспользовавшись которыми, можно добиться интереса к своей личности, постепенно переходящего в уважительное отношение. Речь не идет о том, чтобы при встрече со своими подчиненными всякий раз справляться об их здоровье и здоровье их семьи. Вместо этого можно изредка интересоваться делами своих сотрудников, которые имеют непосредственное отношение к работе, спросить о том, как чувствует себя сотрудник после болезни, как учатся дети, как сдали экзамены, поступили ли в вуз и т. п. Если у кого-то из сотрудников проблемы, можно поинтересоваться тем, не найден ли выход из затруднительного положения. Все это должно быть сказано к месту и выступать естественным продолжением разговора.
Например, если вы читаете «красный автомобиль, управляющий мостом», у большинства людей сразу возникает картина. У каждого из нас, скорее всего, будет еще один. Мы воспринимаем информацию из окружающей среды своими чувствами. Эти сенсорные восприятия передаются в мозг, обрабатываются там и хранятся как опыт. Интересно, что только очень маленькая часть записанной информации проникает в сознание. Исследователи мозга предполагают, что наш мозг может обрабатывать только 5-9 единиц сообщения одновременно.
Это примерно соответствует количеству информации в телефонном номере. Остальное - состоящее из многих миллионов данных - хранится где-то в глубинах подсознания. Такой подход защищает наш мозг от перегрузки и помогает сосредоточиться на одной вещи даже в неспокойной работе. Каждый человек обрабатывает чувственные данные индивидуально. В процессе жизни развивается уникальная модель мира - так называемая «внутренняя карта».
Иногда искреннее уважение к управляющему достигается путем столь же искреннего и неподдельного проявления обычной вежливости и внимательности его к своим подчиненным. Однажды император Николай Павлович посетил Дворянский полк. На фланге стоял кадет головой выше государя. Государь обратил на него внимание.
– Как твоя фамилия? – спросил он кадета.
Эта карта - только уменьшенный образ реальности, а не сама реальность! Внутренняя карта - метафора того факта, что каждый человек обрабатывает свой опыт реальности очень индивидуализированным образом. То есть каждый из нас имеет свою собственную карту. Каждый видит мир по-другому, хотя большинство из нас считает нашу собственную карту мира единственной реальной реальностью.
Недоразумения в общении неизбежны. Но это не значит, что мы не сможем конструктивно справиться с этим. Стратегии изучения карты моего коллеги. Прослушивание Обратите внимание на язык тела. . Рассказ читается человеку с заданием запомнить содержание. Слушатель может не задавать вопросы, просто слушать тихо. Затем он рассказывает историю следующего человека. Как правило, история сокращается и очень быстро меняется. Есть детали, которые меняются и фальсифицируются, и добавляются новые.
– Романов, Ваше Величество.
– Ты родственник мне? – пошутил государь.
– Точно так, Ваше Величество, – отвечал без запинки молодец-кадет.
– А в какой степени? – спросил государь, пристально посмотрев на кадета.
– Ваше Величество – отец России, а я сын его, – отвечал находчивый кадет.
И государь изволил расцеловать находчивого юношу.
Пробелы и несоответствия закрыты людьми, добавляющими то, что имеет смысл в их представлении. Это упражнение показывает, насколько ограничена наша способность поглощать информацию. Большую часть времени мы думаем, что мы все понимаем, но мы не замечали многих вещей или воспринимали их только через наши очки.
Вопрос в том, что мы можем сделать на конечной цели, чтобы улучшить нашу способность слушать? Существует три уровня. Это помогает мне как слушателю в понимании, но также помогает говорящему подойти к делу. Самая большая трудность с этим «ограничивающим» способом прослушивания, вероятно, на некоторое время сдерживает ваше собственное мнение, мнение, оценку или вопросы. Это может быть связано с тем, что мы можем обрабатывать около 400 слов в минуту, но большинство людей даже не говорят пополам. Даже «высокоскоростные динамики», которые создают более 200 слов в минуту, не обращают на нас внимания.
Разговаривая с подчиненными, управляющему следует проявлять уважение как к самому человеку, так и к занимаемой им должности, к тем обязанностям, которые он исполняет, к его мнению. Не следует повышать голос, разговаривать с сотрудниками с надменным видом, показывая им тем самым свое неуважение, тем более не стоит резко и категорично говорить в глаза подчиненному, что он не прав. Прямое недовольство и грубость, проявляемые со стороны управляющего, заставляют любого работника почувствовать себя полным ничтожеством и затаить гнев.
Вот почему наш мозг просто использует оставшиеся резервы: мысленно сформулируйте следующий вопрос, наше мнение или, что еще хуже, подумайте о чем-то совершенно другом. Лучше держать себя в разговоре «назад», придерживаться слушания - и формулировать, если вообще, предложения, которые помогут вам описать слушание.
Затем используйте оставшиеся резервы внимания для третьего уровня активного прослушивания. Речь идет о воспроизведении чувств и потребностей другого человека. Это особенно полезно в трудных беседах, чтобы сделать разговор конструктивным. Поэтому не обращайте внимания на сказанное - просто используйте «невостребованную» часть вашего внимания к тому, как говорит сам оратор. Это даст понять, что вы полностью привержены другим людям и пытаетесь понять его точку зрения и его положение. Создать климат связности и доверия.
Каждый управляющий должен быть немного дипломатом, уметь не замечать некоторых вещей, которые бросаются в глаза и, напротив, замечать то, что тщательно скрывается. Именно от поведения самого управляющего зависит атмосфера в коллективе в целом, отношения между подчиненными и его личные отношения с ними. Управляющий должен позаботиться о том, чтобы сотрудники не отделяли его от себя, как человека, который занимается руководством, видели в нем не только начальника, а такого же сотрудника, коллегу, способного находить общий язык со своими сослуживцами. И тогда люди начнут уважать его прежде всего как человека, как личность, а не потому, что он их руководитель.
И еще один аспект данной проблемы, на который необходимо обратить внимание. Многие руководители ошибочно считают, что уважения можно добиться страхом, заставляя других считать себя хозяином жизни. Уважение, достигнутое унижением других людей, является уничижительным уважением раба к своему господину, основанным на социальном неравенстве, на превышении силы и власти. Оно никак не является тем истинным, искренним и достойным уважением равного к равному, честно заслуженным, достигнутым собственным трудом, умом или талантом.
Уважение, которое испытывают работники по отношению к своему начальству, является одним из наиболее действенных средств, помогающих коллективу и предприятию в целом достичь желаемых результатов, добиться высокого качества работы, получить высокие прибыли. Слаженная работа начальников и сотрудников – неприменный компонент успешного бизнеса.
В истории межчеловеческих отношений можно найти огромное количество примеров того, как один человек смог добиться уважения к себе окружающих и насколько продуктивной оказалась после этого их совместная работа. Одним из примеров, подтверждающим действенность данного закона, может служить история из профессиональной жизни известной предпринимательницы Хизер Энн МакКинсон, которая руководила крупным предприятием на территории Великобритании и смогла добиться уважения даже у своих недоброжелателей.
Деловая женщина, имевшая степень доктора экономических наук, приняла пост руководителя компании после ухода на пенсию прежнего начальника-мужчины, пользовавшегося большим уважением. Привыкшие к тому, что «у руля» находится представитель сильного пола, способный к смелым решениям, к тому, чтобы удерживать руку на пульсе всего производства, многие работники относились к начальственным способностям женщины с большим недоверием. Они не упускали возможности напомнить ей о том, что подобный ответственный пост – вовсе не женское дело, что любой даже минимальный промах принесет огромные потери для предприятия и навлечет на нее позор.
Однако смелая женщина не потеряла самообладания и уверенности в себе и сумела показать окружающим, что способна на поступки, достойные самого лучшего из мужчин. Однажды на руководимом ею предприятии настали «черные» дни, связанные с общеевропейским кризисом перепроизводства. Перед госпожой МакКинсон встала проблема: что предпринять для получения прибыли от продукции, потребность в которой на рынке европейских стран на ближайший год полностью исчерпана.
Она провела много часов, обдумывая возможные ходы, и наконец приняла решение: была предпринята разведка состояния рынка изготавливаемого ее предприятием товара на американском рынке, а также на Ближнем Востоке и в Австралии. Оказалось, что эти рынки еще довольно далеки от насыщения и большая часть продукции найдет своего покупателя. Однако еще некоторое ее количество оставалось неоприходованным, и это вызывало беспокойство предпринимательницы. Каждый день приносил все новые потери, а возобновлять производство в прежних объемах было невозможно.
Недоброжелатели поспешили напомнить Хизер о том, что «не женское это дело – заниматься крупным бизнесом», многие из коллег напрямую высказывали свое недовольство и не упускали случая уколоть, причинить душевную боль и без того находившейся в нервозном состоянии женщине. Переполнившей чашу ее терпения стала сидячая демонстрация работников, руководимых одним из заместителей госпожи МакКинсон, который оказался не у дел, желая вступить на должность руководителя, но обойденный приглашенной со стороны дамой.
Этот человек сделал все возможное, чтобы сгустить краски над тем, как в действительности обстоят дела на предприятии, он рассказывал о том, что скоро начнутся массовые увольнения и что благодаря некомпетентности «этой бабенки» несколько тысяч рабочих уже в самое ближайшее время будут вынуждены оказаться в списках безработных. Сотрудники компании, дорожившие своими местами, восприняли его домыслы как правду и решили выступить против нежеланной начальницы.
Однако они не знали того, что к этому времени Хизер заключила контракт на поставки продукции в страны Восточной Европы на очень выгодных для предприятия условиях. Поэтому, когда по окончании забастовки ее организатор выступил на импровизированном митинге и потребовал, чтобы начальница подала прошение об отставке, она смело вышла к людям и сказала о том, что только что ею было получено подтверждение об отгрузке всей оставшейся продукции и, помимо этого, о предложении нескольких очень выгодных контрактов, которые смогут обеспечить безостановочную работу предприятию на несколько лет вперед.
После этого заявления рабочие поняли, что подталкивавший их к мятежу человек был всего лишь мелким карьеристом и стремился с их помощью сместить занимавшую его должность женщину. Они радостно приветствовали Хизер и с этого самого дня уважение к ней настолько укрепилось, что, проработав на своем предприятии двенадцать лет, она могла с уверенностью сказать: «Да, меня уважают даже уборщики в цехах».
Еще одним примером, показывающим важность достижения руководителем уважительного отношения в собственный адрес, является история пребывания на посту мэра города Сан Фернандо, Бразилия, господина Луиса Гомеса Мариньяно.
Господин Мариньяно, в отличие от множества политиков, пробивавшихся к власти путем денежных вливаний, шантажа, подкупа и сговора, отличался редкостной честностью и порядочностью. Помимо этого, он был отличным семьянином, замечательным мужем и отцом. Можно сказать, что у него практически не было недостатков, кроме одного: он боялся выступать публично, произносить речи, не мог находиться перед большим количеством людей.
Как известно, данное условие просто необходимо для человека, решившего заняться политикой. Постоянные встречи с избирателями, публичные выступления в крупных залах, произнесение речей – все это является неотъемлемой частью данной профессии. Поэтому перед господином Мариньяно встала проблема: как преодолеть страх перед толпой и добиться избрания на столь желанную должность, на которой он мог бы принести большую пользу своему городу.
И Мариньяно решил для себя следующее: действовать на свой страх и риск, появляться перед публикой, выступать даже на самых немногочисленных встречах, пользоваться любой возможностью для того, чтобы побороть смущение и неловкость. Так он и сделал, однако уже первые появления перед слушателями повергли его в депрессию. Даже перед собственной секретаршей он смущался и испытывал затруднение со словарным запасом, не говоря уже о том, что происходило с ним во время выступлений на улицах города или в залах. Там он просто терял дар речи и, запинаясь и извиняясь, уходил со сцены. В то же время статьи и прочие тексты, написанные им дома, были полны интересных мыслей. После таких неудач многие стали подшучивать над ним и говорить о том, что такой боязливый и косноязычный человек никогда не сможет добиться успеха в политике. И господин Мариньяно решил обратиться к специалисту-психоаналитику, который помог бы ему справиться с проблемой.
Через некоторое время, после долгих и упорных занятий, борьбы с самим собой, настроев и репетиций он снова выступил перед большой аудиторией, и каково же было удивление людей, когда вместо заиканий и невразумительных фраз будущий мэр произнес интересный доклад, в котором рассказал о своей предвыборной платформе. Энтузиазму толпы не было предела. Ему рукоплескали, все газеты писали об этом событии, все местные телестудии транслировали его выступление. С того самого дня он заслужил славу и уважение человека, победившего самого себя и поборовшего свой страх. Спустя два месяца Мариньяно был избран мэром города и прослужил на этом посту десять лет.
Посреди офиса стоит начальник, окруженный несколькими младшими по должности сотрудниками. Они окружают его кольцом и оказывают знак внимания наподобие того, как приветствуют друг друга японцы: все сложили ладони и немного нагнули головы вперед. Начальник, в свою очередь, точно так же сложил руки и склонил голову. Все присутствующие, включая начальника, одеты в японские одежды, при этом костюмы работников более скромные, а костюм начальника немного поярче.
И последний пример, подтверждающий данный закон, является скорее обратным, так как действующее лицо помещенной ниже истории, некий Робер Франсуа Аржантель, начальник крупной клиники города Ницца, Франция, поступал вовсе не так, как рекомендует правило, а наоборот, стремясь не добиться уважения коллег, а применять устрашение, шантаж и прочие недостойные приемы.
Будучи главным врачом и совладельцем клиники, Аржантель решил, что в его руках сосредоточены судьбы, души и тела его подчиненных и, применяя к ним различные методики устрашения и воздействия, заставлял коллег выполнять те или иные свои желания и требования. При этом он совершенно не заботился о том, чтобы иметь в глазах хотя бы части подчиненных благопристойный вид, вместо чего открыто показывал себя как распоясавшегося деспота, не боящегося ничего и никого.
В частности, одной из медицинских сестер, которая приглянулась Аржантелю, он намекнул на то, что при отсутствии взаимности с ее стороны девушка окажется на улице без возможности устроиться на более или менее приличную работу, так как владельцы соседних клиник были знакомыми или друзьями Аржантеля и навряд ли примут на работу уволенную им медсестру. Для того чтобы не потерять место, девушка согласилась сожительствовать с ним.
Один из врачей клиники, ведущий специалист в своей области, проводивший сложнейшие операции, показался Аржантелю угрожающим и метящим на его место. Тогда последний нанял частого сыщика, при помощи которого узнал о том, что у врача есть незаконнорожденный сын, которому он втайне от жены помогает, и, воспользовавшись этим и имеющимися у него фотографиями, пригрозил хирургу лишением места и скандальным увольнением, если тот позволит себе хотя бы намекнуть о своем повышении.
Еще один случай, который оказался последним в карьере Аржантеля, став известным всей Франции после опубликования подробностей в газетах, поверг в шок даже бывалых любителей «желтой» прессы. Один из работников случайно стал свидетелем того, как Аржантель шантажировал заведующего медикаментозной частью клиники тем, что знает о его небольших махинациях с лекарствами, и заставлял несчастного прикрывать продажу большой партии антидепрессантов. Тот не нашел другого выхода, как согласиться, несмотря на то что понимал: одна оплошность – и виноватым окажется именно он.
Наблюдатель оказался неосторожным и нарушил тишину, уронив какую-то вещь. Аржантель быстро нашел его убежище и стал угрожать «шпиону» прямой физической расправой, если тот не выдаст, кто послал его следить. Так как работник оказался на месте преступления случайно, ему было нечего сказать, и тогда Аржантель нанес ему удар бронзовой чернильницей, стоявшей на столе. Однако пока он возился над телом, пытаясь отыскать какие-нибудь записки, первый шантажируемый сумел выбраться из комнаты и вызвать полицию. Приехавшие сотрудники правопорядка арестовали врача-чудовище. На допросах служащих оказалось, что добрая половина из персонала клиники стала объектом травли или шантажа со стороны начальника. Когда Аржантеля спросили, в чем причина подобного отношения к собственным работникам, тот совершенно спокойно заявил: «Это мой метод поддержания дисциплины».
Уважение всех без исключения работников, пиетет, высказываемый в адрес начальника, наверняка является желанным для подавляющего большинства руководителей. Ведь что может быть приятнее, чем, выходя из собственного кабинета или только придя на службу, услышать приветствия, пожелания доброго дня, увидеть улыбки сотрудников, радующихся тому, что пришел их любимый и уважаемый всеми начальник. Однако подобная картина является скорее утопией, чем реальностью, и добиться подобного уважения и признания на самом деле вряд ли возможно.
В действительности мы можем столкнуться скорее с разделением отношений к руководителю на две части, так как всегда среди подчиненных есть кто-то, кто совершенно или более-менее доволен тем, как шеф ведет дела, и те, кто недоволен и подвергает критике либо политику руководителя, либо некие его личностные качества. Соотношение представителей того и другого мнения может быть различным, однако никогда не бывает так, чтобы начальник не имел хотя бы одного недоброжелателя (ведь можно ненавидеть человека уже за то, что он – начальник!).
Поэтому стремление заслужить уважение всех и каждого никогда не может быть проведено в жизнь и, вместо того чтобы совершать бесплодные попытки достичь полного успеха, следует скорее позаботиться о том, чтобы достичь уважения коллег, поддержка которых может понадобиться в дальнейшем, а также о том, чтобы выявить недовольных и постараться максимально сгладить отношения с ними.
Искренность – это чистосердечие. Мало, кто обладает этим качеством, а то, что мы принимаем за него, чаще всего просто тонкое притворство, цель которого – добиться откровенности окружающих.
Ф. Ларошфуко
Помимо этого, следует затронуть также и аспект данной проблемы, касающийся однозначности воздействия уважения на коллектив. Бывают ситуации, когда намного более действенным оказывается отнюдь не апелляция к уважительному отношению, а, напротив, задействование негативной реакции на личность руководителя. Так, страх перед начальством часто служит побуждающей причиной качественного выполнения работ, соблюдения дисциплины, тогда как уважение к шефу способно вызвать лишь легкие уколы совести, и не более того.
Поэтому вместо того чтобы прикладывать усилия к достижению статуса уважаемого всеми человека, лучше либо сочетать в своей манере руководства упор на уважение и на боязнь подчиненных, либо сделать последнюю более значимой и, соответственно, действенной. В этом случае можно добиться большей отдачи от коллектива, заставить работников держаться за свои места и более качественно выполнять поставленные перед ними задачи. Каждый из них, чувствуя страх перед боссом, несколько раз подумает, перед тем как совершить какой-либо поступок, и при наличии уверенности в наказании не станет предпринимать ничего предосудительного.
Конечно, ревнители морали могут сказать, что никто из людей не способен пойти против того, кого он уважает, и что поиск уважения – единственный путь, по которому должен направлять свои стопы настоящий руководитель. Однако личности, составляющие рабочий коллектив, всегда настолько различны, что достижение всеобщего уважения не только затруднительно, но и вообще недостижимо, и вместо того чтобы мечтать о полных признательности и душевной щедрости работниках, не лучше ли спуститься с небес на землю и предпринять нечто по-настоящему действенное, чтобы заставить коллег работать как можно лучше.
